¿Qué tan innovadora es tu empresa?

Los buenos resultados, necesarios pero no suficientes... 

Diego Enrique, CEO de una compañía de servicios, era de aquellos que aman la "buena vida". Desayunaba con pastrami y huevo frito, almorzaba carne al horno y cuatro o cinco veces por semana cenaba con una parrillada bien provista de chorizo, morcilla y achuras varias. El sabía que no llevaba un estilo de vida precisamente sano. Pero su filosofía era: "si no disfruto ahora, ¿cuándo?".

A sus cortos 35 años, con ostensible sobrepeso y después de una visita de rutina a su clínico, Diego recibió la peor noticia: "Usted tiene el colesterol por las nubes. A partir de ahora, seguirá una dieta estricta. Nada de carne, nada de frituras. Ensalada todos los días". "¿Nunca más podré comer una parrillada?", tembló Diego. "Nunca más. Si no me hace caso, podría sufrir un infarto. Si se hubiera preocupado antes por su colesterol, no habríamos llegado a esta situación. Esto pasa por preocuparse por los pequeños placeres inmediatos en vez de pensar en su salud, que es lo que importa a la larga".

Minutos más tarde, Diego se marchó pensativo del consultorio. Le resonaba la frase de su clínico vinculando los pequeños placeres inmediatos con la salud a largo plazo y Diego, resignado a abandonar las grasas, comenzó a pensar en su empresa.

El día anterior había recortado el presupuesto de gastos en investigación y desarrollo (I+D) para alcanzar sus objetivos cuatrimestrales de beneficios en un intento por calmar los ánimos de los accionistas.

El ciclo de vida de una empresa es como el de una persona. Una compañía nace, crece, se estabiliza… y finalmente muere. Los pequeños placeres cotidianos de Diego tendrían graves efectos en el largo plazo. Del mismo modo, una empresa puede ostentar altas ganancias presentes pero estar padeciendo una grave enfermedad que causará muchos dolores futuros si no se la atiende a tiempo. Traduciendo al léxico del management, no son las cifras de ganancias de corto plazo las que miden la salud de una compañía sino su posición estratégica de largo plazo, la capacidad de generar valor de manera sostenible en el tiempo.

De acuerdo con una encuesta del Nacional Bureau of Economic Research publicada en enero, el 80% de los ejecutivos afirmaron estar dispuestos a reducir gastos en I+D para cumplir con sus objetivos de ganancias de corto plazo. ¿El resultado? Una destrucción de valor en el largo plazo y un riesgo para la sustentabilidad de la compañía.

Sin embargo, la cuestión no es tan simple. Imagine que usted, CEO de una corporación, un buen día le dice a los accionistas: "He decidido implementar una nueva estrategia para robustecer nuestra posición futura en base a un agresivo plan de innovación. Debido a la enorme magnitud de recursos que movilizaremos, la compañía no pagará dividendos por los próximos diez años". ¿Usted se imagina la cara de los accionistas? ¿Cuánto tardarán en pedirle su cabeza?

Es decir, tampoco es conveniente adoptar una perspectiva ingenua. Los accionistas existen. Y quieren dividendos. Por lo tanto, la clave debe consistir en armonizar los dos objetivos. ¿Cómo obtener resultados de corto plazo sin poner en riesgo la salud de la empresa?

Decíamos al inicio que toda organización, al igual que las personas, tienen su ciclo de vida. Una empresa nace, crece se consolida y finalmente muere. El factor que retrasará la llegada de la última fase del proceso es la innovación. Cualquiera sea el sector de actividad en el que se desenvuelva o cualquiera que sea su tamaño, una empresa se encontrará en algún momento con otra que haga lo mismo…sólo que mejor, más rápido o más barato. Y ene ese momento, la empresa en cuestión necesita reaccionar. Las inversiones en innovación, las inversiones de medio y largo plazo no son erogaciones superfluas, son erogaciones necesarias e imprescindibles para la subsistencia.

 ¿Cómo se logra ese equilibrio entre obtener resultados hoy y prepararse para el futuro? La clave es la organización.

La creatividad es un fenómeno individual, es decir, una persona es creativa y lo es cuando tiene la capacidad de combinar cosas o elementos existentes para crear nuevos. Es creativo aquel que es capaz de combinar una hamburguesa, unas papas fritas y un vaso de gaseosa (productos existentes) y crear un combo (un nuevo producto).

Pero para que los creativos funcionen en sus organizaciones, para que los creativos puedan crear, deben actuar en organizaciones innovadoras. La innovación es un fenómeno organizacional. Una organización innovadora es la que alienta la existencia y el trabajo de sus creativos.

El ciclo de vida de una organización se alargará en la medida en que esta se vuelva innovadora. La innovación le permitirá responder ante las mejoras de la competencia. 

¿Quién mide el largo plazo? ¿Cuán innovadora es una empresa? Cada empresa debe producir sus propios indicadores.

La innovación no es un concepto abstracto. Se materializa en presupuestos: ¿Cuánto invierte la empresa en I+D? ¿Cuánto en capacitación de su personal? ¿Cuántas patentes inscribió en los últimos años? ¿Qué profesiones, estudios, formación tienen sus recursos humanos? ¿Cuánta diversidad hay entre el personal? ¿cuán conectados están los distintos sectores o departamentos de la empresa? ¿Cuánto experimentan? Hay una máxima del management que dice: Lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Y la misma también es aplicable en el largo plazo. 

Piense en el largo plazo sin olvidarse del corto. Recuerde la experiencia de Diego. No es necesario que se prive de todos los pequeños placeres de la vida para cuidar su salud. La corporación también tiene compromisos urgentes que cumplir. Pero, ante todo, no se deje estar. Si una corporación no toma medidas en un tiempo razonable, es muy probable que el curso de los acontecimientos la obligue en el futuro. ¿El resultado final? Un achicamiento de la compañía. Actúe con tiempo, no espere a que el colesterol de la imprevisión haya tapado casi por completo las arterias de su compañía.

Manuel Sbdar es Fundador y Director General de MATERIABIZ. Director Académico del Programa Integral de Gestión ”Master en Negocios“ de la Escuela de negocios de MATERIABIZ. Creador del Premio MENTORES (Banco de Galicia, Telefónica, MATERIABIZ y FCE/UBA). Autor del libro ROMPIENDO MOLDES de Management y Negocios (Editorial Granica)